kredyty

Zakres
usług

Produkty finansowe

o       Pozabudżetowe Finansowanie Inwestycji

o       Wieloletnie Plany Inwestycyjne

o       Budżet Zadaniowy

Rozwój i organizacja

o       Reorganizacje urzędu

o       Strategie rozwoju lokalnego

o       Partycypacja społeczna

Technologie informacyjne

o       Strategie Informatyzacji

o       Zarządzanie przedsięwzięciami

o       Audyty systemów

Pozabudżetowe
finansowanie
inwestycji

Nasze podejście w zakresie strukturyzacji inwestycji kapitałowych dla finansowania projektów inwestycyjnych, znajduje szczególne zastosowanie dla projektowania struktury finansowej przedsięwzięć w obszarze gospodarki komunalnej – inwestycji infrastrukturalnych z udziałem podmiotów publicznoprawnych.

Nasze
podejście

Reforma samorządowa prowadzona od początku lat 90-tych a rozwinięta poprzez wprowadzenie kolejnych szczebli samorządu od początku roku 1999 pokazała, iż samorządy, lepiej niż władze centralne zarządzają środkami publicznymi.

Przyczyny
trudności

Przyczyn takiego stanu rzeczy można upatrywać w bliskości, demokratycznie wybranych władz samorządowych, do rzeczywistych potrzeb lokalnych społeczności, znajomości oczekiwać mieszkańców, wreszcie politycznej presji, jaką wywierają demokratyczne organy na władzach samorządowych. Jednocześnie, samorządy ciągle borykają się z licznymi problemami, spośród których do najpoważniejszych należą:

o    brak środków finansowych – szczupłość budżetów lokalnych i niedostateczna wysokość dochodów własnych w strukturze finansowania samorządów

o    brak infrastruktury komunalnej – niski stopień nasycenia sieciami infrastrukturalnymi (woda, kanalizacja, gaz), fatalna jakość sieci drogowej, brak obiektów użyteczności publicznej służących ochronie środowiska, rekreacji, ochronie zdrowia

Oczekiwania
społeczności
lokalnych

Braki w obszarze infrastruktury powodują ogromne oczekiwania społeczności lokalnych – jednocześnie wyborców, którzy co 4 lata w wyborach weryfikują dokonania władz. Rozwiązaniem wielu problemów, w celu, przynajmniej częściowego, zaspokojenia tych oczekiwań można poszukiwać w aktywniejszym niż dotychczas zarządzaniu finansami zarówno podmiotów samorządowych jak i podmiotów świadczących usługi komunalne.

Wybór
doradcy

Wybór doradcy finansowego i ścisła współpraca władz samorządowych z tym podmiotem może pozwolić na optymalizację wykorzystania posiadanych środków oraz pozyskanie inwestorów, dla których zaangażowanie w finansowanie projektów infrastrukturalnych może być atrakcyjną alternatywą inwestycyjną. W warunkach gospodarki rynkowej, usługi i infrastruktura komunalna powinna być tak samo atrakcyjną gałęzią przemysłu jak każda inna. Źródłem tej atrakcyjności – zdolności przyciągania kapitałów z korzyścią zarówno dla inwestorów, jak i przede wszystkim wspólnot samorządowych, musi być jednak oparcie współpracy na rynkowych zasadach.

Doświadczenia

Prezentowane rozwiązania opierają się na doświadczeniach krajów rozwiniętych. W warunkach realizowanych reform samorządowych, nie ma w chwili obecnej żadnych ograniczeń prawnych ani organizacyjnych, by nie mogły znaleźć zastosowania na rynku polskim. Jednocześnie, następuje stały rozwój rynku finansowego – wzrasta podaż instrumentów finansowych, a wraz z rozwojem II filaru reformy ubezpieczeń społecznych, procesami konsolidacyjnymi w sektorze bankowym i ubezpieczeniach – pojawia się wzrastająca podaż kapitałów.

Budżet
zadaniowy

Budżet gminy jest podstawowym instrumentem zarządzania finansami i jako roczny plan finansowy, stanowi podstawę do podejmowania decyzji oraz wyznacza kierunki działań samorządu w poszczególnych dziedzinach. Powinien on również odzwierciedlać długofalowe dążenia gminy wynikające z jej strategii.

Budżet
jako instrument zarządzania

W zarządzaniu budżetem można w zasadzie wyodrębnić dwa podstawowe obszary:

o       Zarządzanie procesem planowania budżetu,

o       Zarządzanie procesem wykonywania budżetu.

Traktując budżet jako instrument efektywnego zarządzania finansami gminy należałoby wskazać na kilka funkcji, które powinien spełniać. Są to funkcje zarządzania, realizacji polityki finansowej gminy oraz komunikacji ze społecznością lokalną. Budżecie jako instrument komunikacji wymaga, posiadania takich cech jak czytelność, zrozumiałość oraz przejrzystość, które to decydują o pełnym realizowaniu zasady jawności. Komunikatywność budżetu w praktyce powinna oznaczać łatwość odczytywania zawartych w nim informacji przez zainteresowane grupy odbiorców: decydenci, mieszańcy, radni, inwestorzy.

Warunki
właściwego
funkcjonowania

Konstrukcja budżetu odzwierciedla ustalone na dany rok oraz wcześniej uchwalone priorytety.

Projekt budżetu jest oparty o szczegółowe plany zadań, opracowane według jednolitych zasad, o łącznym koszcie równym sumie wydatków w klasyfikacji budżetowej.

Wielkość i kierunki wydatkowanych środków wynikają z jasno określonych i sparametryzowanych celów.

Wszystkie zadania budżetowe posiadają kalkulację kosztu całkowitego, charakteryzują je ponadto inne parametry jak zakres rzeczowy, plan realizacji oraz wskaźniki efektywności.

System księgowy gminy i jej jednostek jest przystosowany do ewidencjonowania i rozliczania kosztów na poszczególne zadania.

Sprawozdawczość polega na porównaniu poniesionych nakładów z osiągniętymi w danym okresie sprawozdawczym rezultatami.

W ramach struktury organizacyjnej gminy i jej urzędu istnieje możliwość delegowania odpowiedzialności na szczebel realizatorów poszczególnych zadań.

Dokument budżetowy zapewnia szerokiej grupie odbiorców dostęp do informacji oraz możliwość oceny przyjętych przez decydentów założeń.

Całość procesu budżetowego w gminie regulują przyjęte procedury i narzędzia służące obiektywizacji oraz racjonalizacji procesu zarządzania finansami gminy.

Decydenci powinni identyfikować się z celami reformy budżetowania oraz zapewnić jej należyte wsparcie.

Efekty wdrożenia
budżetu zadaniowego

Porównując system budżetowy typu zadaniowego z powszechnie spotykanym w gminach budżetem tradycyjnym (w układzie klasyfikacji budżetowej) można wskazać na kilka kluczowych obszarów , w których korzyści z wprowadzenia nowego sposobu planowania i zarządzania budżetem są najbardziej wymierne.

Jednym z tych obszarów jest spełnienie funkcji zarządzania, realizacji polityki finansowej gminy oraz komunikacji. Budżet zadaniowy ze względu na swoją specyficzną konstrukcję, która opiera się na formułowaniu zadań i celów, daleko wykracza poza tradycyjny zapis różnych zdarzeń i wydatków w klasyfikacji budżetowej – nie pozostając z nią w sprzeczności – i ma większe możliwości obiektywnego przedstawiania rzeczywistości.

Innym obszarem , w którym korzyści wynikające z zastosowania budżetu zadaniowego są bardzo widoczne  jest sam proces organizacji pracy w gminie, a pośrednio także planowania i realizacji budżetu. Reforma w tym zakresie przynosi klarowny podział kompetencji i ustanowienie odpowiedzialności za konkretne zadania, a następnie nową jakość w zakresie sprawozdawania.

Strategie rozwoju
lokalnego

Strategia rozwoju powinna mieć decydujący wpływ na organizację jednostki samorządowej, której struktura powinna zapewniać określone funkcje.

Funkcja
organizacyjna

o       obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji,

o       właściwy przepływ informacji pomiędzy komórkami organizacyjnymi, jednostkami zależnymi

o       wymianę informacji i koordynację działań z podmiotami w otoczeniu samorządu – przedsiębiorcami, organizacjami społecznymi i politycznymi, organami administracji państwowej

Strategia, sformułowana w postaci dokumentu nie musi zawierać szczegółowych rozwiązań organizacyjnych urzędu gminy / starostwa, czy też jednostek organizacyjnych gminy / powiatu. Opracowanie i wdrożenie tego rodzaju rozwiązań może być jednym z portfela projektów o strategicznym znaczeniu.

Na etapie formułowania strategii trzeba jednak mieć świadomość, iż będzie ona nadrzędną treścią, której podporządkowane będą zadania i formy organizacyjne. Zmiany w strukturze zarządzania jednostką samorządową będą miały decydujący wpływ na skuteczność realizacji strategii. Wszelkie niekonsekwencje w strukturze organizacyjnej, procedurach współdziałania pomiędzy komórkami organizacyjnymi, wadliwie ukształtowany tryb przepływu informacji będzie miał bezpośrednie i natychmiastowe odbicie w jakości procesu realizacji strategii.

Niespójność celów, czy działania, nawet pojedyncze, sprzeczne z kierunkami strategicznymi będą miały wpływ na podważenie wiarygodności władz samorządowych wobec:

o     mieszkańców – najbardziej zainteresowanych w realizacji celów strategicznych, gdyż ich osiąganie będzie miało bezpośrednie przełożenie na jakość życia

o    otoczenia

o    przedsiębiorców i inwestorów – którzy przede wszystkim pod kątem wiarygodności deklaracji władz samorządowych będą oceniać ich skuteczność

Funkcja
harmonizacyjna

Nadrzędność strategii nad wszelkimi działaniami administracji samorządowej, oprócz odzwierciedlenia na płaszczyźnie organizacyjnej gminy / powiatu i ich jednostek organizacyjnych powinna mieć również odzwierciedlenie w harmonizacji ich działalności. Harmonizacja polega na ujednoliceniu celów wszystkich jednostek i komórek organizacyjnych gminy / powiatu i podporządkowaniu tych celów kierunkom rozwoju strategicznego

Obszarami szczególnie ważnymi dla harmonizacji procesu realizacji strategii są:

o       ład przestrzenny

o       polityka w zakresie finansowania usług i infrastruktury komunalnej

o       instrumenty wspierania przedsiębiorczości

Funkcja
integracyjna

Strategia powinna być instrumentem jednoczącym siły społeczne i polityczne w gminie / powiecie. Dla skuteczności jej wdrożenia konieczny jest szeroki consensus co do jej celów i kierunków. Wszelkie działania administracji i ugrupowań sprawujących aktualnie władzę powinny być podporządkowane uzyskaniu porozumienia co do nadrzędności strategii nad wszelkimi działaniami aktualnej administracji oraz przyszłych zarządzających gminą, którzy mogą dojść do władzy w wyniku wyborów.

Samo sformułowanie strategii może być również elementem gry politycznej dla ugrupowań opozycyjnych. Stąd wynika możliwa płaszczyzna porozumienia co do samego przystąpienia do opracowania strategii. Inicjatorzy przystąpienia do takich prac muszą jednak mieć od początku świadomość, czy możliwe jest również uzyskanie porozumienia co do celów strategicznych na późniejszym etapie. Rozwiązaniem optymalnym jest, gdy strategia jest wypadkową dążeń i poglądów wszystkich głównych sił politycznych w gminie – uzyskanie takiego porozumienia jest koniecznym warunkiem identyfikowania się tych sił z założeniami strategii. Jednocześnie, taka identyfikacja powinna być gwarancją, iż założenia strategii pozostaną zasadniczo niezmienione przy ewentualnej zmianie rządzącego ugrupowania, czy koalicji.

Gdy, w ocenie inicjatorów prac, uzyskanie w przyszłości takiego porozumienia jest niemożliwe, celowość podjęcia działań dla sformułowania strategii jest wątpliwa:

o       wątpliwe jest osiągnięcie ostatecznego celu – sformułowania strategii

o       wysoce prawdopodobna jest zmiana (weryfikacja lub nawet odrzucenie) strategii po wyborach

Szczególnie drugie ryzyko jest niebezpieczne dla samorządu – podważyć może niemal całkowicie wiarygodność jednostki samorządowej wobec wspólnoty i otoczenia konkurencyjnego.

Partycypacja
społeczna

Zarówno w samorządzie, jak i w korporacji zarządzający organizacją podlegają weryfikacji w drodze wyborów. Ocena zaspokajania potrzeb i oczekiwań tych, którzy dokonywać będą tej weryfikacji będzie podstawowym czynnikiem warunkującym utrzymanie władzy politycznej, czy funkcji gospodarczej.

Strategia jako
instrument polityki

Profesjonalne kierownictwo organizacji gospodarczych jest weryfikowane z reguły przez profesjonalistów, a ponadto grono dokonujące weryfikacji jako np. walne zgromadzenie akcjonariuszy jest bezpośrednio zainteresowane rezultatem WZA, z reguły lepiej poinformowane i przygotowane do oceny wykonywania obowiązków przez zarządzających majątkiem.

W samorządzie, będącym organizacją polityczną, weryfikacja następująca w powszechnych, demokratycznych wyborach, zapewnia większy komfort władzom gminy, czy powiatu. Kryteria weryfikacji zarządzających gminą, są mniej wyraźne – brak jest tutaj tak wyraźnych wskaźników oceny jak zysk, obrót, i wzrost tych parametrów. Jak pokazują doświadczenia wyborów i treść programów wyborczych ugrupowań politycznych, kryteria ściśle ekonomiczne nie są podstawowymi argumentami wykorzystywanymi w walce wyborczej.

Sukcesy i porażki w okresie kadencji oraz wizje rozwoju w kolejnych latach są oczywiście wykorzystywane w propagandzie wyborczej, więcej jest tu jednak z reguły demagogii i populistycznych haseł niż argumentacji opartej na analizie wyników. Strategia może być dla władz samorządowych narzędziem propagandy – założenia strategii odpowiednio propagowane po jej sformułowaniu mogą zostać wykorzystane w kolejnej kampanii wyborczej jako podstawa dla wykazania własnych sukcesów. Zdefiniowanie strategii może być również korzystne dla opozycji, która może wykorzystać ją jako punkt odniesienia dla oceny ugrupowania rządzącego.

Zdefiniowanie strategii rozwoju może być zatem również narzędziem polityki władz samorządowych oraz instrumentem polityki ugrupowania opozycyjnego.

Procedury
partycypacji
społecznej

Maksymalny udział społeczny w planowaniu strategicznym powinien być stymulowany poprzez stworzenie mechanizmów wymiany informacji pomiędzy inicjatorami procesu planowania i zarządzającymi realizacją strategii. Płaszczyzną wymiany informacji i interakcji pomiędzy władzami samorządu a społeczeństwem powinno być umożliwienie organizacjom społecznym, nie reprezentowanym w radzie, udziału w gremiach opiniodawczych na etapie analizy strategicznej oraz zespołach projektowych koordynujących realizację strategii.

Zadaniem samorządu jest sformułowanie rozwiązań organizacyjnych i proceduralnych, które zapewniać będą realny wpływ tych organizacji na rozwój wspólnoty kierowany na podstawie strategii. Rolą rady powinno być:

o       rozszerzanie składu komisji o przedstawicieli tych organizacji

o       ustalanie mechanizmów przepływu informacji

o       szersze stosowanie procedur referendum lokalnego i demokracji bezpośredniej

Strategie
Informatyzacji

W nowych realiach gospodarczych rola i znaczenie szybko uzyskiwanej, rzetelnej informacji jest głównym czynnikiem sukcesu w prowadzeniu realnej i adekwatnej do potrzeb polityki zarządzania dobrem. Struktury samorządowe nie są tutaj żadnym wyjątkiem a wręcz przeciwnie to tutaj upatruje się przykładu i wskazania zastosowania jak najbardziej racjonalnych i wyważonych (społecznie) decyzji.

Powyższe stwierdzenia rodzą bezpośrednią potrzebę wsparcia działań Zarządu Gminy, kadry kierowniczej średniego szczebla w informatyczne narzędzia wspomagające podejmowanie decyzji.

Jednak przed każdą zasadniczą inwestycją w zakresie budowy tego typu rozwiązania lub przed ich znaczącą zmianą jakościową konieczne jest postawienie wielu pytań uczestnikom i realizatorom takich przemian. Uzyskane na tej podstawie odpowiedzi powinny pozwolić nakreślić obraz przemian i zdefiniować dokładny plan działania skonkretyzowany w postaci rzeczowo – finansowego planu inwestycyjnego.

Zasadnicze
pytania

Tym samym musimy uzyskać odpowiedź na następujące podstawowe pytania:

o       Jakie są priorytetowe potrzeby Zarządu Gminy oraz kadry kierowniczej Urzędu Gminy w zakresie dostępu do informacji?

o       Jakie są możliwości technologiczne uzyskania oczekiwanych usprawnień?

o       Jakie korzyści mierzalne i niemierzalne można uzyskać poprzez zaspokojenie ww. potrzeb?

Celem opracowania strategii informatyzacji jest udzielenie odpowiedzi na powyższe pytania. Dzięki tym odpowiedziom Zarząd Gminy będzie mógł podjąć w sposób świadomy decyzje inwestycyjne w zakresie rozwoju systemów informacyjnych Urzędu.

Niezależnie od analizy opłacalności wdrożenia systemu informacyjnego strategia informatyzacji zawiera takie elementy jak:

o       Inwentaryzacja stanu aktualnego w zakresie sprzętu, oprogramowania, organizacji oraz zarządzania IT

o       Propozycje reorganizacji struktury Urzędu, w szczególności służb zarządzających informacją

o       Analiza rynku dostawców wraz z analizą pokrycia funkcjonalnego zadań przez dostępną na rynku ofertę

o       Plan inwestycyjny obejmujący koszty zakupu, wdrożenia i utrzymania systemu

Koncepcja organizacyjna postępowania publicznego w zakresie wyłonienia dostawcy rozwiązania.

Podejście
zadaniowe

Całość prac związanych z opracowaniem strategii informatyzacji jest prowadzona w oparciu o własną metodykę, wypracowaną dzięki doświadczeniu samorządowemu. Każda analiza systemu odnosi się do zadań regulaminu organizacyjnego Urzędu oraz jego jednostek organizacyjnych.

Bazowanie na zadaniach, a nie na funkcjach systemu zabezpiecza nas przed ewentualnymi reorganizacjami Urzędu, które mogłyby nastąpić w przyszłości. Ponadto uzyskujemy bardzo dokładną kontrolę nad zaspokojeniem potrzeb pracowników, uzyskanym we wstępnym etapie analizy.

Reorganizacja
Urzędu

Urząd jest podstawowym aparatem, który służy Zarządowi do realizacji powierzonych mu zadań. Dlatego jest bardzo ważne, aby był to aparat możliwie najbardziej wydajny. Oczekiwania wobec Urzędu zmieniają się w zależności od ilości mieszkańców, zamożności społeczeństwa, rozwoju lokalnego i wielu innych czynników. Dlatego konieczne jest optymalizowanie jego pracy w zależności od otoczenia w jakim funkcjonuje.

W zależności od oczekiwań Zarządu, możliwe jest zastosowanie jednego z dwóch rozwiązań.

Podejście
funkcjonalne

Podejście funkcjonalne, polega na przypisaniu komórkom organizacyjnym określonych zadań. Na takiej zasadzie funkcjonuje organizacja większości polskich samorządów. Jedynymi dokumentami określającymi są wówczas regulaminy organizacyjne Urzędu i jednostek organizacyjnych.

Zaletą tego podejścia są niskie koszty reorganizacji oraz szybko uzyskiwany efekt poprawy wydajności.

Wada to brak odporności na zmiany otoczenia – ergo: konieczność wykonywania reorganizacji co pewien czas. Ponadto usprawnienia uzyskane w ten sposób są znikome w porównaniu z wynikającymi z pozostałych metod.

Podejście
procesowe

Podejście procesowe polega na połączeniu poszczególnych zadań w logiczne ciągi przyczynowo-skutkowe. Takie ciągi zadań noszą nazwę procesów i przebiegają niezależnie od jednostek organizacyjnych.

Podejście procesowe porządkuje (poza organizacją) również obieg informacji w Urzędzie oraz obieg dokumentacji.

Są to usprawnienia niezwykle odporne na zmiany otocznie, gdyż w procesy są wpisane procedury regulacji. Umożliwiają one płynne dopasowywanie funkcjonowania procesu do potrzeb Urzędu.

Ponadto podejście procesowe umożliwia Zarządowi uzyskanie kontroli nad pracą Urzędu oraz dostęp do zasobów, będących w jego gestii.

Wadą tego rozwiązania są nieporównywalnie wyższe koszty oraz konieczność pielęgnowania procesów (procedury regulacji) po zakończeniu reorganizacji.

Nasze
podejście

W zależności od stanu w jakim znajduje się Urząd na początku prac proponujemy wybór jednego z opisanych wyżej wariantów.

Urzędy z dobrymi schematami organizacyjnymi oraz rozsądnie rozłożonymi zadaniami mogą od razu przystąpić do porządkowania procesów. Natomiast Urzędy funkcjonujące niewydolnie, powinny zostać najpierw zreorganizowane w sposób funkcjonalny.

W całości prac nie należy zapominać o czynniku ludzkim. Urzędnicy są specyficzną grupą zawodową, która bardzo źle znosi wszelkie zmiany. Dlatego powinny być one wprowadzane ewolucyjnie.

Audyty
systemów

Duży koszt wdrożenia kompleksowych, zintegrowanych rozwiązań informatycznych oraz wysoki stopień ryzyka dla tego typu przedsięwzięć, wymusza uruchomienie skutecznych procedur kontrolnych. Działania te mają na celu zmniejszenie ryzyka niepowodzenia projektu.

Cel audytu

Celem badania jest ustalenie stanu realizacji przedsięwzięcia, problemów zagrożeń i możliwości związanych z przedsięwzięciem oraz przedstawienie propozycji i uzgodnienie działań prowadzących do satysfakcjonującego zakończenia jego realizacji.

Zakres audytu

Audyt zarządzania przedsięwzięciem, który polega na badaniu wszystkich działań związanych ze sposobem zarządzania realizacją przedsięwzięcia,

Audyt techniczny, polegający na dokonaniu oceny rozwiązania technicznego w odniesieniu do wymagań i obowiązków wynikających z umowy,

Audyt specjalny zawężający swój zakres do pewnego aspektu danego przedsięwzięcia np. aspektu finansowego.

Główne
przedmioty
audytu

Umowa – aspekt formalno – prawny

Sposób kierowania realizacją

Stan i metody realizacji

Rozwiązania techniczne oraz weryfikacja zgodności funkcjonalnej z Państwa wymaganiami

Aspekt bezpieczeństwa projektu oraz relacji pomiędzy stronami

Status finansowy przedsięwzięcia

Istotne
cechy
audytu

Zespół audytorski nie może składać się ze specjalistów podporządkowanych kierownikowi przedsięwzięcia ze strony Wykonawcy lub Zamawiającego.

Audyt musi mieć charakter aktywnego badania obejmującego przegląd i ocenę kluczowych dokumentów , przeprowadzenie wywiadów z wykonawcą przedsięwzięcia a także rozmów z kierownictwem Zamawiającego.

Kwalifikacje wymagane od audytora lub audytorów powinny co najmniej odpowiadać kwalifikacjom kierownika przedsięwzięcia.

Cel i zakres audytu musi zostać szczegółowo określony przed jego rozpoczęciem.

Zadaniem zespołu audytorów jest przedstawienie propozycji działań; proces audytorski zostaje zakończony dopiero po uzgodnieniu i załatwieniu tychże propozycji działań.

Audyt zbliżony jest charakterem do Nadzoru Inwestorskiego. Różnica polega na tym, że audyt daje Zamawiającemu „fotografię” stanu przedsięwzięcia w określonej chwili i w określonym zakresie.

Nadzór Inwestorski jest natomiast działaniem o charakterze ciągłym i całościowym.